總是做錯事怎么辦？掌握定義問題6步法，助你成為解決問題的高手

“為什么明明想把事情辦好，卻每次都做錯？”同事小琪哭得梨花帶雨?？偸亲鲥e事的她今天又被上司劈頭蓋臉地罵了一頓。

上午，公司總經(jīng)理微服私訪，發(fā)現(xiàn)客服中心墻上掛的一塊文化宣傳板，有一張照片不適宜再做宣傳使用，要求其處理一下?？偨?jīng)理剛離開，小琪便風風火火地安排人直接把宣傳板整個取下來了。

要知道這個板子長5米、高3米，直接取下來就露出了好大一塊光禿禿的墻面，很難看。而且這塊板子的制作成本不菲，取下來時卻不慎弄壞了，無法再安上，便成了廢品，重新做又需要時間。

原本只是先局部遮擋處理就可很快解決的小問題，卻成了要花較大費用、等待多日才能解決的大問題，這讓上司十分惱火。

人在職場，我們難免都會有做錯事的時候，有時甚至會把小問題辦成了大問題。都說“失敗是成功之母”，可是為什么自己卻總是一錯再錯？

今天，我讀到了一本有關思維方式的書——《麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維》，給了我很大的啟發(fā)。

這本書的作者是周國元，曾任職于麥肯錫、安永等多家國際知名咨詢機構，深諳麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維的奧秘。

他在書中拆解了結構化戰(zhàn)略思維的方法論，著重介紹了“結構化戰(zhàn)略思維四大原則”“新麥肯錫五步法”和“培養(yǎng)結構化戰(zhàn)略思維需要養(yǎng)成的十個習慣”。

這一思維方式和方法可以幫助一個人或一個企業(yè)，在面對問題時，以數(shù)字和邏輯為工具，進行理性思考、快速認知，做出理性決策，進而明智行動，以避免南轅北轍式的判斷、決策，以及大量的資源浪費。

我從中選出6個有效定義問題的步驟，整理分享給大家，幫助大家樹立正確的“問題觀”，在工作中能更加有的放矢地、理性地解決問題，不再做錯事。

一、為什么要定義問題，樹立正確的“問題觀”？

定義問題對從根本上解決問題具有重大指導意義。問題定義出現(xiàn)偏差將直接導致其他步驟出現(xiàn)偏差，最終答非所問或解決了錯誤的問題。

為什么有人總是會做錯事，但有些人卻總是極少做錯事，面對任何難題都有思路，都能干凈漂亮地有效解決？這其實一定程度地反映了我們看待問題的態(tài)度，也就是“問題觀”。

大多數(shù)人面對問題時通常會覺得自己資歷淺、職務低、人微言輕，或是缺乏專業(yè)知識和相關經(jīng)驗，而放棄了主動思考，成為單向被動接受信息的狀態(tài)。

就像小琪，出于對權威的無條件信服，針對總經(jīng)理指出的問題，并沒有想清楚再予以解決，而是簡單的、不加思考的把”照片有問題”等同于“宣傳板有問題”，做出了錯誤的決策。

這種快速思考和做事方式一旦成為習慣，便成了一種本能，讓我們面對棘手問題時，常處于一種“救火狀態(tài)”，習慣性地馬上著手解決問題。

我們只有先突破這種本能，從問題本身著手，仔細推敲問題的定義和準確性，才能為找到最優(yōu)解決方案奠定良好的基礎，這也是所有問題解決方法論的第一步。

二、如何準確地定義問題

作者周國元在書中給出了一個很好用的問題定義工具，幫助我們成體系地梳理問題定義的細節(jié)。

第一步：摸清問題的大背景

我們如果想準確地理解一句話的含意，如果不結合上下文、當時的語境、說者的語氣與情緒等背景細節(jié)，就必然會“斷章取義”。

看問題亦是如此。問題不是存在于真空中的，任何問題都與它所處的環(huán)境、周邊的事物有著千絲萬縷的關系，因此我們不能孤立的看問題，而是站在全局的高度看問題。

小琪聽到總經(jīng)理說照片有問題，就要搞明白這張照片的背景如何，和這張照片有關聯(lián)的信息都有什么。

比如，照片是貼在宣傳板上還是印在宣傳板上；宣傳板上還有哪些內容，是否能繼續(xù)使用；宣傳板懸掛的位置如何，周邊都有什么；宣傳板制作費用與周期，是否有其它可以替代照片或宣傳板的東西……

搞明白相關的所有因素，有助于我們把問題“想清楚”。

第二步：定義成功解決問題的最終驗證標準

問題的解決通常都有其明確的目的性，明確驗證標準才能衡量解決問題的成效，既有利于問題解決后的驗收，也為“解決問題的人”指明了解決的方向。

針對“照片不適宜再做宣傳使用”這個問題，最終驗證標準就是“看不到這張照片”。后面解決問題的方法措施都將圍繞這一標準、目的設計、決策。

第三步：明確問題的邊界

周國元認為，在解決問題的過程中稍不留意，問題的范圍就會悄然變化。其結果就會直接導致團隊缺乏聚焦，造成解決問題的周期超長，資源管理失控。

小琪在定義問題時，最大的錯誤就是沒有明確問題的邊界，本來只是一張照片的問題，卻被她“蔓延”成了整個宣傳板的問題。結果就是把簡單問題復雜化了。

第四步：弄清楚解決問題時的限制條件

解決問題不能“隨心所欲”，否則必然是“按下葫蘆浮起瓢”，老問題未了，新問題又來了。

處理掉有問題的照片，能否通過取下整塊宣傳板的方式來解決？這是需要提前明確的限制條件。如果當初小琪弄清楚這個限制條件，就不會草率地把小問題辦成大問題了。

第五步：明確問題解決的相關人員和責任人

這里借鑒了項目管理的經(jīng)典“責任矩陣RACI”，將相關人員分為四類：責任人、負責人、被咨詢人、被通知人。

只有弄清楚問題解決的相關人員，責權才能清晰，也有助于對問題的跟進，聯(lián)合多方力量解決問題。

第六步：明確能調配的資源

善于利用、整合內、外部資源有助于推動問題解決的進程。

對于小琪來說，負責宣傳板制作的部門是外部資源，如果小琪決策前先咨詢專業(yè)人員的意見，她對問題的認知和解決的策略可能就會不一樣了。

三、總結

無論是個人還是企業(yè)，都會遇到重大決策的十字路口，這些重要且復雜的選擇與決策常常事關個人事業(yè)成敗或企業(yè)的存亡，一旦決策失誤，后果可能不堪設想。

《麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維》一書可以幫助我們自信地面對各種難題，把問題想清楚、說明白、做到位，做出理性、正確的選擇與決策，成長為解決問題的高手。