羅森張晟：僅2%的品項受社區(qū)團購影響

情感導師 2023-08-29 6977

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來源：商業(yè)觀察家

抵達“外資便利連鎖網點規(guī)模NO.1”的位置后，羅森中國區(qū)副總裁張晟在一次公司內部會議上說，羅森接下來是要爭取能夠做到在外資里面一騎絕塵。

看上去，打了一場逆襲戰(zhàn)的羅森，還要繼續(xù)“快跑”速度。

由弱轉強，強化資源整合的“大加盟”模式居功至偉。以至于，在外資便利店賽道，效仿羅森“大加盟”模式的“區(qū)域授權”，近兩年來急速下沉國內多個二三線城市。

在對手開始效仿“大加盟”模式時，羅森則已和合作伙伴產生化學反應——即在“大加盟”模式的合作中，孵化出供應鏈工廠的合作模式，并開啟快速批量復制。

2019年羅森進入沈陽和當?shù)睾献骱芸鞆椭瞥鲆患液酗埞S，去年7月羅森簽約進入海南市場，用了不到三個月，就在當?shù)馗脑斐隽斯湽S。南京鮮食工廠投運后，羅森已經在籌劃啟動江蘇的第三個工廠，而羅森浙江的首座供應鏈工廠意向合作伙伴已經基本敲定。

張晟認為，“制造型零售”是一個最大的未來。便利店不單是要會制造自有產品，產品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應鏈合作，羅森能夠把自有產品做的更好更大更全面。

從內看，自有產品的制造、研發(fā)力支撐了羅森門店快速拓展；向外看，自有產品則是羅森能抵御外部異業(yè)競爭的“法寶”。

張晟告訴《商業(yè)觀察家》，在羅森3000個SKU的商品池中，大概僅有60個品會受到一些社區(qū)團購平臺的競爭沖擊。實際受社區(qū)團購沖擊的銷售占比預估只到一兩個百分點。影響可忽略不計。原因就在于羅森一直堅持做“三個錯位”：年齡差、溫度差、時間差。

《商業(yè)觀察家》日前獨家專訪張晟，由解析羅森不斷強化的“華東局”背后供應鏈邏輯開始，一并聊了聊便利店行業(yè)和零售市場熱點。

一

大加盟本質是“資源整合”

《商業(yè)觀察家》：羅森的“大加盟”成功的原因有哪些？

張晟：“大加盟商”成功包括很多方面的支撐。

第一是系統(tǒng)，羅森在2008年開始研發(fā)適應做“大加盟”的系統(tǒng)，在2009年上線，因此減少了很多地區(qū)合作上的磨合。這個系統(tǒng)完全是中國人自己研發(fā)的，符合IOT時代、信息時代的需求。

第二是羅森選合作伙伴是要與業(yè)務相匹配的。羅森找合作伙伴，首先是看契合度，我們一直把選合作伙伴當作結婚。和加盟商的關系，我們類比夫妻關系——羅森一直是不斷提升自身魅力，來讓合作長久。

對于大加盟商合作，羅森已經有一些談判的標準和know how，羅森這些年的信譽也讓別人愿意及有信心和羅森交往。而對于任何初期交往，我們不會畫一個大餅，而是把誠實的東西告訴對方。選合作伙伴，我們也堅持“先來后到”原則。

第三是羅森能夠柔軟地根據(jù)中國市場的需求適時改造。

“大加盟商”制度本質是資源整合，關鍵一條是大家能不能賺錢。所以合作過程中大家要制定一個合理的目標，且加強溝通，團隊合作會更緊密。比如，南京是羅森上海的大加盟區(qū)域，南京地區(qū)羅森公司的團隊和中商團隊幾乎每個月都有聯(lián)合團建。在其他上需要支持的羅森都毫無保留地支持。

對于羅森而言，我們不斷強化自己的后輪——羅森的商品、服務。并授人以“漁”——給予合作伙伴更多的東西讓他去做。我們也明白任何事情都要對等，要知道別人的疾苦。

去年疫情期間，羅森自身資金壓力也很大的情況下，以數(shù)千萬為單位給門店予以補貼，且是無論大的小的門店都有。補貼分兩部分，一塊是不用還的，一塊是幫貸款的形式，羅森一直補貼到去年的12月。

《商業(yè)觀察家》：從江陰工廠到南京工廠，是意味著羅森靠合作伙伴發(fā)展供應鏈的模式可以全國復制了？

張晟：基本上羅森和江陰華聯(lián)合作建江陰工廠的時候，就把羅森自己建廠的內部團隊完整地建立起來了，羅森自己也有了工廠管理經驗，及適合國情的機構建立起來了，后面復制相對就容易了。

鮮食工廠關鍵要“快”。這里面羅森不一定全部要參股、要投資，但羅森要有一個自己的復制能力。

我一直說羅森做的是“小商圈制造型零售業(yè)”，“小商圈”指的是每150公里半徑的配送，這樣才能作出更新鮮、更好的產品，極限是半徑300公里。第二、制造型零售業(yè)是指羅森要參與和供應鏈一起研發(fā)和制造。自有產品不單是要會制造，產品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應鏈合作，羅森能夠把自有產品做的更好更大更全面。

《商業(yè)觀察家》：便利店門店前端和后端供應鏈的匹配承接相當重要，但供應鏈生產基地、鮮食工廠屬于重資產投資，就投資角度而言，羅森是否找到供應鏈工廠復制的盈利模型？

張晟：羅森的供應鏈工廠模式是控制在300-500家門店的覆蓋。運營下來，我們發(fā)現(xiàn)300家門店是最經濟的，500家就有點重了。

比如，江陰工廠因為產能嚴重飽和，經常處于高負荷狀態(tài)，有影響新品研發(fā)的速度，因為產品一旦確定上市，需要單一城市的大量生產?，F(xiàn)在南京新工廠投運以后，可以覆蓋700家門店以上。

不算工廠土地不斷升值的部分，現(xiàn)有工廠部分投入收回是很快的，因為當初工廠的設計完全是“量”羅森開店速度而行。江陰工廠當初預計兩年要實現(xiàn)盈利，實際運營下來（盈利期）整整快了一年多。

大概從去年開始，羅森蘇州地區(qū)都是上海地區(qū)工廠在負責配送，就是因為江陰工廠產能飽和了。

南京工廠投運后，也許不需要兩三年，我們就要考慮在華東的下一個供應鏈工廠了。在浙江，我們很快會啟動第一座供應鏈工廠的投建，也是和當?shù)睾献?，因為我們尊重當?shù)氐囊恍┬枨蟆?/p>

二

華東局：“單店盈利”比日銷重要

《商業(yè)觀察家》：應該怎么解讀“羅森江蘇門店的平均日銷已經超過上海地區(qū)門店”？

張晟：主要是幾個方面原因。

第一、和江蘇比，上海便利店的密度更高，日銷自然做了平均分攤。比如北京的便利店密度并不高，人口密度高使得北京羅森門店日銷目前仍是全國羅森體系內最高。

第二、競爭環(huán)境不一樣。羅森在上海地區(qū)經歷過一番痛苦的時間，流失過一段消費群，現(xiàn)在我們是在把他們“叫回來”，而羅森到了江蘇，很多城市都是嶄新的開始。同時比如和浙江比，江蘇的人口基數(shù)更大。

實際上，我一貫關心“單店的盈利”比“單店的日銷”更重要。所以這里面“租售比”是一個關鍵。

《商業(yè)觀察家》：梳理羅森的華東布局，安徽地區(qū)是重要一翼，但至今羅森在安徽的門店拓展有限，不敵競爭對手，羅森遇到了哪些挑戰(zhàn)？

張晟：羅森在安徽地區(qū)面臨的競爭環(huán)境有所不同，在安徽當?shù)剡€有最大的競爭對手在——鄰幾便利店，如何和他做差異化，我們需要去學習。

安徽地區(qū)的供應鏈之前在江陰，江陰工廠因為早前產能嚴重飽和，沒有時間能來做產品開發(fā)。導致在產品研發(fā)上我們對安徽地區(qū)當?shù)氐目谖兜姆隙妊芯坎粔蚋撸镜鼗€沒完全做好。我這里說的“符合”，不一定是說符合當?shù)乜谖叮钦f要有特色的商品。

所以，南京工廠投運后會優(yōu)先保證安徽地區(qū)，再反過來輻射江蘇。南京工廠會開發(fā)出更多適合安徽地區(qū)本土當?shù)氐漠a品來支持安徽的門店發(fā)展。

羅森整體發(fā)展原則是“先有質再有量”。雖然羅森在安徽的店鋪數(shù)不如競品，但競品的日銷只有羅森的一半。

而且在年底前，我可以說，安徽羅森地區(qū)的發(fā)展還會有大的轉變。我們在安徽地區(qū)的合作伙伴中央商場ST已脫帽，接下來是我們一起大發(fā)力的時候。

《商業(yè)觀察家》：早前中商有公開說要在安徽投建鮮食工廠，2018年開始據(jù)說找地塊選廠房看了都不下十多個地方，但是至今沒有落定。為什么？

張晟：對于是安徽先建工廠，還是南京先建，我們是有考慮的。南京先建供應鏈工廠，戰(zhàn)略上更安全。南京工廠可以覆蓋安徽地區(qū)的門店及發(fā)展，安徽地區(qū)暫時沒有必要做重復投資，這也是我們和安徽合作伙伴中商雙方協(xié)商的結果。

先建南京工廠，是一個“三贏”的結局——能夠減少在合肥投建工廠的初期壓力，釋放江蘇逅廚供應鏈的產能，也能循序漸進保證南京和安徽地區(qū)的開店保質保量。

可以明確地說，安徽地區(qū)羅森目前完全按照雙方當初制定的開店計劃在走。今年安徽羅森預估將突破200家店鋪。而且安徽地區(qū)羅森取得了預想以上的收益業(yè)績。

接下來對于安徽地區(qū)的布局，羅森一定是要做強化的。

《商業(yè)觀察家》：具體到華東的便利店賽道，羅森目前處于怎樣的位置？

張晟：在江蘇常州，羅森門店更多，無錫羅森和全家已接近，在蘇州羅森網點和全家尚有差距，在上海全家門店更多。

下圍棋不是看現(xiàn)在落的子，更要看未來。死拚死搶沒有意義。生意不是面子工程，是真金白銀，要考慮自己的體力，自己的戰(zhàn)略。對于全面超越不是不可能，但要慢慢來。有時慢就是快。

比如安徽地區(qū)也是一樣，死拼門店數(shù)，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就沒有意義。

羅森在滬、蘇、錫、杭的慢，就是為了其他地方的快。安徽的退，就是為了今年的“攻”。

羅森沒有某些同行的授權區(qū)域發(fā)展的快，但羅森每一個地區(qū)都按計劃門店數(shù)達標。有時失就是得，有時退就是進。

羅森中國去年就實現(xiàn)盈利了，今年會繼續(xù)增長。而上海地區(qū)，羅森早在2018年就盈利了。在上海，羅森的日商和競爭對手差不多，關鍵的單位產出（單位面積每平米的產出）羅森比全家高。和競爭對手比，羅森平均店面經營面積要小20%－30%。

三

“直營要警惕租金失控”

《商業(yè)觀察家》：“又快又好”很難。在全國門店網點數(shù)上羅森已超過全家成為外資便利NO.1，但羅森的“大加盟”會否因門店拓展迅猛而無法顧及門店經營質量的同步提升？

張晟：無論是授權區(qū)域還是直營的上海等高速發(fā)展的區(qū)域，羅森第一個維度是看自身內部的增長數(shù)據(jù)，一定是要看我們既有店13個月以上的門店的“前年比”是否能夠保持一個良性的增長。

當不能出現(xiàn)增長的時候，我們一定是“踩剎車”——就像去年三月份疫情來了，我們關了130多家門店。該止血的時候要止血，至少目前來看我們全區(qū)都處于銷售的一個比較良性的達到預期增長的狀態(tài)。特別是租金、日銷各方面都處于比較良性的增長。

若是下降過程中，羅森反而會是第一個“踩剎車”的。

第二個維度，羅森每年都有通過神秘訪客、消費者調研來了解消費者對羅森品牌和門店的認知度、評價度的監(jiān)督機制。

當整套系統(tǒng)沒有出現(xiàn)比較大的失誤的前提下，數(shù)據(jù)沒有出現(xiàn)下降的時候，當然我們還是繼續(xù)“踩油門”。

此外，羅森也根據(jù)自身情況，通過自己培養(yǎng)督導、提速人才培養(yǎng)的做法，來解決門店快速擴張下的經營管理問題。

比如羅森在海南地區(qū)門店拓展很快，但是羅森海南地區(qū)全部采用直營模式。羅森江蘇市場去年加盟比重達92%，今年將有意識地把加盟比例調整到百分之八十幾。

整體而言，羅森今年部分區(qū)域因考慮未來的發(fā)展，會適度地增加一部分直營。羅森要通過5%的直營店的增長比例來增加培養(yǎng)便利店人才的速度。

《商業(yè)觀察家》：所以現(xiàn)在羅森的理念在發(fā)生改變？外資便利店過去一直強調“特許加盟”才是便利店這門生意的本質?；蛘哒f，之于便利店生意，未來不再有直營和加盟的模式優(yōu)劣之分？

張晟：便利店有一句話叫做，“最不可測的不是便利店的盒飯，也不是人工的管理，最大的難預測是房租?！?/p>

直營碰到最大的問題可能是一個租金的管理，一個自有資金的問題。一些新興品牌此前最大的問題就是租金失控、選店失控。第二當然是服務層面的問題。

我到羅森的時候，羅森最大的問題也是租金失控——為了追求速度就易租金失控。然后從2014年到2017年，羅森單店租金下降40%，這個當中怎么去解決是關鍵。是需要一套管理機制、架構。

很多人把特許加盟的價值看成在省報稅、省廢棄，但其實關鍵是在門店有客流的前提下，門店的反腐敗系統(tǒng)怎么應用，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)目前是不可能做到的——開店要有速度的時候自然會把價格拉高，那如何知道地區(qū)的房租到底是多少？因為大超門面大部分是差不多有個市場行情市價，大店也沒有便利店的速度和密度，小的鋪面甚至有二房東、三房東、四房東，怎么去做管理？門店租金到底有沒有問題？中介費、轉讓費到底有沒有問題？

可能到今天都沒有一個技術可以把一家店的人流進行一個核算，我相信大數(shù)據(jù)是有能力的，但這個大數(shù)據(jù)可能需要有10萬家，要10萬個門店的數(shù)據(jù)輸入進入以后才能可能形成。如果全部用算法，很多東西是“計算”不出來的。我經常舉例子說，消費者來買東西，算法只能算出他買過的東西，根本沒辦法算出來他來了還想要什么?！斑@個品類你是否有？”這是需要人與人之間交流的。

直營和緊密型加盟，其實未來是一條龍，是殊途同歸的。加盟模式是給更多的加盟者更多自主權利，可以實現(xiàn)自己做老板的夢，解決加盟者的問題，而不是解決便利店企業(yè)的問題。但直營門店的租金問題，據(jù)我所知目前都解決不好。

當然，羅森目前的直營店把這個問題解決的很好，這是有羅森自己的know how在里面的。比如，針對直營小店普遍頭痛的員工成本，羅森也通過多種合理化方法可以將門店人力成本再下降20%。在這之前，我們還能保證提供優(yōu)質、均質服務。

四

“社區(qū)團購影響可忽略不計”

《商業(yè)觀察家》：去年您對疫情后市場的預測較樂觀，認為今年會是便利店真正的春天，現(xiàn)在年份過半，對整個便利店后市怎么看？今年在哪些領域存在機會？

張晟：謹慎樂觀。

上半年的確便利店行業(yè)都不錯，因為這個數(shù)據(jù)是和去年相比的。

這個數(shù)字里面存在有兩個問題。第一，客人數(shù)在增加。但是如果拿今年的客人數(shù)和去年年末的客人數(shù)比的話，會發(fā)現(xiàn)其實沒有明顯增加。

所以，這是我們要謹慎的。可能對資金實力比較好的企業(yè)的一個利好是，拓店的機會比較大。因為門面比較多了，租金價格也相對降了。

存在的第二個問題是，去年中國享受了一波出口的紅利。并由出口帶紅了整個行業(yè)。那么，關鍵要看下半年，全球環(huán)境的變化。

全球復蘇以后，可能會有更多的一些出口產品，由出口轉成內銷，由此可能產生工業(yè)企業(yè)之間價格競爭的加劇。如果價格競爭加劇，下半年來客數(shù)的快速增長就有不確定因素。以及客單價是否會出現(xiàn)下滑。

如果有一些企業(yè)，本身存在資金鏈上面的困難，來客數(shù)、客單價的下滑，就會導致危機產生。

《商業(yè)觀察家》：我們所關注到的便利店的外部競爭，比如社區(qū)團購會否是在把便利店要做的下沉市場這一后路截了？

張晟：應該說不會。

第一個問題，就是廠家是否愿意看到這么低的價格。

第二，某些方面社區(qū)團購的低價格，和以前的批發(fā)市場的“竄貨”理論是一樣的。不是所有的貨都可以去“竄”的，廠家的產品有的是定位大眾的、跑量的，那么這些產品可能會產生一個價格的競爭，但是同時還有一部分的商品，他是有精準的消費群定位的，這些商品并不是靠價格去維持的。羅森現(xiàn)在授權一些地區(qū)有對價格的調控權。

我們做過調查，在羅森3000個SKU的商品池中，大概有60個會受到一些社區(qū)團購平臺的競爭沖擊，因為后者價格比較低。

但60多個SKU到底能占羅森的銷售有多少？對我們的影響真的非常低，可以忽略不計。

這60多個sku主要是日常的啤酒、常規(guī)的碳酸飲料等常溫商品。而羅森畢竟還有很大比重的自己的盒飯，還有自己的鮮食、甜品等自有商品。

羅森在銷售方式上也有不同。其一，羅森主要是拆零銷售，和社區(qū)團購整箱整件大批量賣有區(qū)別；其二，以啤酒、飲料為例，羅森更多是考慮通過冷藏等等增加附加值的方式來銷售。

具體（占銷售比的）數(shù)字沒有統(tǒng)計過，因為幾乎可忽略不計。羅森這兩年業(yè)績都在增長，基本上所有的品類的銷售都是在增長的，可能只是被社區(qū)團購“打”的比較厲害的幾個品牌可能會受影響，但畢竟我們是以品類管理為主，所以品類上幾乎沒有受到限制。

按我自己估算的話，社區(qū)團購給便利店的影響目前可能也就在一兩個百分點中間，整個影響微乎其微。比如只是可能原本到羅森買的放在家里儲備的一些飲料、或者是準備大批量大瓶買的這些商品才會有一些影響，但主要是常溫商品。

我以前一直跟公司說，我們要做好三個“錯位”：第一是“年齡差”（便利店主打12-19歲的人群相對和社區(qū)團購人群對價格的敏感度不一樣，會更多即時性、沖動型消費），第二個是“溫度差”（把溫度做好了受社區(qū)團購影響相對就很少），第三個是“時間差”（比如人家馬上要喝的飲料也不會到社區(qū)團購去買，更多即時性購買）。

所以，關鍵是如何做好自己的錯位。對于任何競爭都是有機會的，就不要把他（社區(qū)團購）看成洪水猛獸。事實上，便利店以前也存在著這一類的企業(yè)競爭。

《商業(yè)觀察家》：比如線上外賣對便利店便當盒飯銷售的沖擊？

張晟：線上外賣對便利店既是聯(lián)合也是沖擊。

便利店的早餐是無法被取代的，宵夜也是很難去替代的?，F(xiàn)在正是歐洲杯期間，羅森宵夜賣的也不差。畢竟餐飲晚上是要關閉的。

我不會把這些看作完全是競爭，既是競爭也是合作。線上外賣的午餐對便利店是沖擊，反過來說羅森這兩年通過以上海地區(qū)為中心做體彩做創(chuàng)新，羅森其實又把一部分客人拉回來了——他本來可能叫外賣，但彩票是面對面銷售，所以我們在做體彩的時候發(fā)現(xiàn)中午午餐銷售又增加了一個場景，即以前中午時分是打游戲，現(xiàn)在是走出來到羅森刮刮卡就可以。

關鍵是怎么樣去做好一個組合，整合好就能解決一部分競爭問題。

我從來不會去說羅森的盒飯怎么樣，關鍵是資源整合的怎么樣。類似羅森在國內各個區(qū)域去做授權，這是一種資源整合。

羅森的產品組合，也是一種資源整合，把服務加進去也是一種資源整合。未來，誰的資源整合能力越強，才能活下去。

五

“松散型加盟不太有未來”

《商業(yè)觀察家》：按便利店行業(yè)報告，整個行業(yè)的前20強（除掉石油系），排到22名才1000家店鋪，60-70%的便利店百強企業(yè)都只有一兩百家門店，這些小便利店企業(yè)的出路在哪里？

張晟：日本雖說有5萬5千家便利店，北海道的SEICO MART也只有1000家，人家也過的好好的。

我一直說“規(guī)模只是便利店的充分條件”，還是看精細化管理做的好不好，這才是必要條件。

羅森也有一些地區(qū)也是100多家店，盈利也挺好。因為我們是采用公司授權制，100多家照樣能生存。

《商業(yè)觀察家》：展望未來便利店的走向，小便利店企業(yè)未來該如何走？現(xiàn)在中國基本上每個省份、小到每個城市都有一家有100多家便利門店的所謂區(qū)域龍頭，這種企業(yè)換掉門頭，里面看起來毫無差異，也沒有鮮食，也都像是煙酒雜貨鋪。

張晟：集中是肯定的，這是任何行業(yè)都要的趨勢。只是集中度達到多高。像美國馬路兩邊都是便利店，日本便利店現(xiàn)在只有三四個品牌，關鍵要看是不是消費者需要的。每個國家情況都不一樣。

“蟹有蟹路、蝦有蝦路”。有的也活的很好。我們前期也在研究“羅森小站”——在原有的夫妻老婆店的既有店面，用最低的成本，讓夫妻老婆店“翻牌”成羅森，及如何讓他提升業(yè)績。在商品和管理上是緊密型的，但店鋪裝修簡潔，成本就較低。